工場乗率のこと

見積書を作っていて「工場乗率」という言葉を思い出しました。　ネットで調べてみましたら曖昧な回答に遭遇しました。　このくらい曖昧だったら私の記憶の方が少しマシじゃないかな？と思い、思い出すままに書いてみます。

工場乗率というのは、工場の要員を工場以外の場所で勤務に就ける場合の時間単価の倍率のことだったと思います。　機会損失（Opportunity Loss）とかアブセンス・フィーとかの考え方を援用していたと思います。

ほとんど製造業なんだけれど一部だけ工事もやっていて製作した装置を取付けたり元請けさんの試運転のオペレータとして付き合うとか、摩耗部品の更新のついでに定期メンテナンスに呼び出されたりとかの場合に、どういう単価を使っていますか？　いつもの「分チャージ」に時間を掛け算して、一般管理費率の分を上乗せするだけですか？　それで元が取れればいいんですけれど。

機会損失の考え方では、その工場の技能者さんを工場でその時間だけ使っていたらいくら収益があった筈だ、という計算をします。　そうすると大雑把に言って、工場の「分チャージ」の３～４倍になったと思います。　この「３～４倍」が「工場乗率」になります。　技能者さんを工場以外の場所で使うとそれだけの損失がある、ということになります。　機会損失の考え方は裏付けがしっかりしていますから、企業個別に計算すれば算出は可能です。　しかし、見積書を受け取るお客様が納得して下さるかどうかは別モノです。　品質ＩＳＯと同様に“考え方のフレームの標準化”は、見積もりのポリシーにも反映してくる時代はそう遠くないと思われます。

では、また。

上海近郊の日系製造業

機会があって、上海近郊の日系製造業を２ヶ月半ほど支援し、戻って参りました。　例によって詳細は申し上げられませんが、今回はツールとしてMicroSoft社のVisio（ビジオ）という図形ソフトを多用しました。

Visioは、2003年版が久しく出回っていましたが、最近2007年版が上市され、その日本語版を１KgのPCにインストールして上海に入りました。　現地のカウンターパート（相方）も2007年版Visioを既に用意していましたが、それは中国語版でした。ステンシルの名称や、ドロップダウンメニューの選択肢が微妙に違い判り難いです。　が、持参した日本語版を同じに操作して、日文・中文を比較対照しながら作業を進めるうちに、だんだんスピードが出てきて、終盤では不自由さはなくなりました。

米国では、Sox法が施行されたらVisioの売れ行きが良くなった、と聞きました。　内部統制のために業務フローを表現するニーズが高まったためだそうです。　J-Sox法も追い風なのでしょうね、きっと。　元々、ITシステム系であれば処理フローチャートやDFD（ﾃﾞｰﾀﾌﾛｰ図）、調達CALS系であればIDEFの階層図などと、図形表現のニーズには底堅いものがあるのではと想像します。　私共のように“IE分野”や“生産管理”でも、生産プロセス表現や工場レイアウトなど、図形ソフトの用途はたくさんあります。　それに加えて、図形に属性を持たすとワンランク上の使い方ができるようです。　例えば、レイアウトの対象物に重量を付けるとか、値段を付けるとかです。

MicroSoft社の宣伝になってしまいました。　今回、上海の日系製造業に入ってみて、日本の中小製造業との類似点・相違点が自分の中でかなり整理されてきたと感じています。　では、また。

自分で生産管理している社長のための易しいシステム導入ガイド本

　　恥ずかしながらこのたび初めて共著で本を出すことになりました。　タイトルは「こうつくる中小企業の生産管理システム」です。　メインの編著者は技術士(経営工学)で中小企業大学校の講師もなさっておられる佐藤幸雄先生です。　工業調査会から7月5日、￥2,310(税込)で発売です。

　　この本は誰向けかというと、佐藤先生は「10人から80人の製造業の社長と担当者」と仰ってます。　小生流に翻訳すると「自分で生産管理をなさってる社長さん」ではないかと思います。　大企業でも事業部の大きさが10～80人の規模にはフィットします。　共通点は、「うちの規模では生産管理の専門家を抱えておけないけど、はやく私（社長・事業部長）の管理ノウハウ（暗黙知ってやつですね）をデータ化して部下にまかせて、顧客開拓とか大学発のシーズ探しとか、私じゃなきゃできない仕事に振り向けたい。」 と主体的に考えてらっしゃる積極派の経営者さまです。

　　本の内容は、生産管理をパソコンに乗せるための基礎、移行準備から実行、将来の備えまで、100の見開き（右ﾍﾟｰｼﾞ文章、左ﾍﾟｰｼﾞ図解）で解説しています。　具体的に佐藤先生のソフト製品を例に解説しています。　むずかしいMRP方式でなく、直感で理解し易い製番方式を、また、むずかしい需要予測を易しい発注点管理に置き換える中間在庫（DCP）の考え方をお奨めしています。　とにかく“易しく優しく”で実現性最優先の本です。　どうぞよろしくお願いいたします。

DCPから生産形態をデザインする

　　見込み生産か受注生産かをどうやって区分されてますか？　そんなもんは決まってるでしょ。私たち下請けは受注生産ですよ。勝手に見込み生産なんて出来ないのだから。　では、受注してから資材の手配をなさるのですか？　そりゃ、資材ぐらいは在庫を持つわな。じゃないと納期に間に合わないから。　それでは受注生産でも資材は見込みで手配なさるのですね。それも顧客の納期を睨んで。

　　受注生産でありながら、資材を見込み発注したり資材の在庫を持ったりするのは、あまり抵抗がないようです。なぜでしょうか？　受注生産では製品はすぐ出ていって在庫になりませんが、見込みで作った製品は売れなければ不良在庫の予備軍です。　製品で在庫は持ちたくないが、資材の在庫だったら抵抗が少ない。　この感覚は製造業の経営者の感覚として当然です。　再び、なぜでしょうか？　

　　ものづくりは上流工程から下流工程へいくほど付加価値が付きますが、ものの用途が限定されてきて在庫リスクも高まります。　資材のままであれば何にでも使えるのに、工程が１つ進むごとに使い道がそれしかなくなって、付加価値などと言って計算上の図体だけはふくらんでも、実はふくらんだ分だけリスクもふくらんでいます。　 経営者はそれが感覚的に身に付いておられる。

　　でも、ものづくりをやっていれば、「ここから先は注文が入ってからでないとヤバイけれど、ここまでなら多少の作り貯めしても何とかなる」という工程の境界点を何となくご存知ですよね。　その境界点をDCP（De-coupling Point デカップリングポイント）といいます。　DCPという言葉が大切なのではなくて、このDCPを境い目にしてヤバイ工程と安心な工程をもう一度はっきり区分することをお奨めしたいのです。安心な工程は上流側に、ヤバイ工程は下流側にと。　これには少々技術的困難がともないます。　（つづきます）

イギリス英語なら汎用性が高い

ちょっと「領空侵犯」ですが、企業人になってから「英会話」で随分回り道したものですから、若い方々のご参考まで。（ただし、TOEICｽｺｱが550～750点辺りの方が対象です。）

言いたいことは、英会話を学ぶならイギリス英語がお奨めですよ、という事です。

企業に就職して最初の海外出張がｼﾝｶﾞﾎﾟｰﾙでした。ここで話されている英語は、旧宗主国ｲｷﾞﾘｽ人が約60年前まで話していたやや古いｲｷﾞﾘｽ英語を中国系の人々（華僑の子孫）が受け継いだものです。抑揚が波のようなｱﾒﾘｶ英語で訓練していた私にはｽﾝﾅﾘ耳に入って来ません。いわゆるﾁｬｲﾆｰｽﾞｲﾝｸﾞﾘｯｼｭ、略してﾁｬﾝｸﾞﾘｯｼｭです。Technicalという発音は“ﾃｺﾝ”と聞こえます。その後、香港にも出張しましたが、ほぼｼﾝｶﾞﾎﾟｰﾙと同じ英語環境でした。ﾊﾞﾝｺｸでは仕事の相手が技術官僚で、留学先がｲｷﾞﾘｽの大学だった方が多く、ｼﾝｶﾞﾎﾟｰﾙや香港ほど癖はありませんが、やはりｲｷﾞﾘｽ系のｶｸｶｸした英語でした。その後ｻｳｼﾞｱﾗﾋﾞｱ、ｲﾝﾄﾞ、台湾で仕事をし、英語の多様性を体感しました。ただ、どの国にも出稼ぎのﾌｨﾘﾋﾟﾝ人がいて、ﾁｬﾝｸﾞﾘｯｼｭだろうが何だろうが構わず逞しく必死にｺﾐｭﾆｹｰﾄして仕事をこなしていました。私みたいに泣き言を言わず、見上げたものです。

それいらい英語を自己流で研究しました。ｱｼﾞｱからﾊﾜｲで使われていた英語に“ﾋﾟｼﾞｮﾝ･ｲﾝｸﾞﾘｯｼｭ”というのが有ったとか。その“ﾋﾟｼﾞｮﾝ”というのはBusinessを発音したものだとか。ﾊﾞﾝｸｰﾊﾞｰの図書館にあったｶｾｯﾄﾃｰﾌﾟでｼｪｲｸｽﾋﾟｱ劇をｳｪｰﾙｽﾞ訛り、ｽｺｯﾄﾗﾝﾄﾞ訛り、ｱｲﾙﾗﾝﾄﾞ訛りで聞き比べたり。　で研究成果は、最初に書いた“ｲｷﾞﾘｽ英語がお奨めですよ”というｱﾀﾘﾏｴの結論になります。

ﾋﾞｼﾞﾈｽを前提とする限り、相手国を選んでなんかいられませんから、学ぶ英語は多様性に耐えられる英語でなくてはいけません。ｱﾒﾘｶ英語はﾒｲﾌﾗﾜｰ号以来の分派ですから、ｱｼﾞｱ等その他地域の英語とはｲﾄｺ関係ぐらい遠いですが、ｲｷﾞﾘｽ英語とｱｼﾞｱ英語ならｵﾔｺぐらい近いです。だからｲｷﾞﾘｽ英語に馴染んでおけば、東南ｱｼﾞｱどころか世界中で違和感が少なくて済みます。またｱﾒﾘｶ人相手でもﾓﾁﾛﾝ使えます。つまり英語が伝播した歴史的な系譜を遡って、“根っこの英語”を身に付けるのが得策と思うのです。また、それになるべく若いうちに気付いて欲しいと思うのです。

ここから先は仮説と趣味の領域ですが、さらに“根っこの英語”を追究するなら、現代のｲｷﾞﾘｽ人が話す英語だとかｸｲｰﾝｽﾞｲﾝｸﾞﾘｯｼｭだとかよりも、60～80年ぐらい昔の英語の方が汎用性が高いだろうと想像します。そういう英語はﾛﾝﾄﾞﾝじゃない地方都市とか、隔絶された地域のほうが残っているんじゃないでしょうか。oftenを“ｵﾌﾄｩﾝ”と発音する地域なんかは割とｲｹるんじゃないでしょうか。まだ仮説ですが。

縦価値連鎖のマーケティング

B2Bの顧客を開拓するため顧客プロファイル(横顔、さらには価値観)を考えるとき、お客様企業の業種特性を考慮しますが、そのお客様のどの部門にお役立ちしようとしているのかを配慮されてますか。 お客様の部門には、ライン部門とスタッフ部門があって、部品や外注加工を買ってくれるのはライン部門の資材購買課です。 では、スタッフ部門にはどのようなニーズがあるのでしょうか。

バリューチェーン(価値連鎖)は、競争優位を考えるとき、競合他社の付加価値が価値連鎖のどの部門で高まっているかを察知し、自社の場合はどの部門で高めよう、と、ビジネスモデルの差別化を設計するキャンバスや発想のきっかけとして使ったりします。 このバリューチェーンを自社や競合先でなく、顧客に当てはめて、しかも、左から右へ連鎖するライン部門の｢横の価値連鎖(Horizontal Value Chain)｣だけでなく、スタッフ部門からライン部門に繋がる｢縦価値連鎖(Vertical Value Chain)｣にも目配りしてみてはいかがでしょうか。 今、大企業では｢クロスファンクションチーム(CFT)｣という事が盛んに言われています。

クロスファンクションが言われだしたのは、日産のゴーン改革の中味が世に知られるようになってからだと思います。私は大雑把に、いままで奥の院だった大会社の本社スタッフ機能を現場に近いビジネス活動にもっと使いこなそう、そんな動き、と理解しています。 では、顧客のクロスファンクションに注目すると、どんなアプローチで生産財の事業機会に視野が開けるのでしょうか。 例えば、開発部門を顧客とした「試作ビジネス」などは早くからあります。

ここでも基本は、これからのお客様である開発部門を知ることから始まります。開発部門さまの役割、目標、課題や悩みを情報収集して、要求されたQCDの試作品を納入するだけでなく、｢試作」というｽﾃｰｼﾞにまつわる様々なｻｰﾋﾞｽを付加することも差別化要素として考えられます。例えば、VEや素材や加工技術や流し方に関連する提案など、もの造りの現場を持っているからこそ気付くｱｲﾃﾞｱは、組立・検査工程しか持っていないお客様にとっては貴重な情報になります。お客様から見れば試作品を御社に発注したからこそ得られた、試作品の納入価格を上回るﾌﾟﾚﾐｱﾑをもたらす情報です。まさにＰｒｉｃｅｌｅｓｓ（計り知れない）な価値です。そういうﾌﾟﾚﾐｱﾑの事を「顧客価値」と言うのではないでしょうか。では、また。

ウィリー・ゲールは古くない

最近、ウィリアム(ウィリー)・ゲールの“心理販売術”を改めて読みました。　“大耳小男”が登場する、セールス訓練の古典です。　売り手と買い手のヤリトリを描きながらも、買い手側の心理がどのような変遷をたどって買うまいと抵抗したり買う決心をするか、現代のﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞが言うAIDMAが克明に描かれています。 内容から戦後アメリカで発刊されたものと推測されますが、そんなに古い著作なのに読んでいて古さを感じさせません。 それは「買い手はヒトである」という当り前すぎる前提が変わっていないからかも知れません。 買い手が企業である生産財ではヒトの情緒を排除した｢合理的な購買｣をする筈ですが、現実に登場する買い手はヒトです。

この“心理販売術”は、生産財マーケティングの仕組みを組み立てるにも、いろいろとヒントを提供してくれそうです。（ウィリー・ゲールを下敷きにして業種・商品を特化し､改良した各種の「○○版･販売講座」は、日本の成長を支えてきたのではないでしょうか。）

例えば、｢特長｣と｢顧客の利点｣の峻別などは、この頃から言われていたと解かります。 錆びないネジを｢錆びない｣と“特長”を訴えるばかりでなく、それによって顧客が得る“利点”、つまりそのネジで「商品が長持ちする」とか「修理費を減らせる」、さらには「ｽﾍﾟｱ･ﾊﾟｰﾂの在庫を減らせる」「修理の人員を他所に振り向けられる」等に言い換えて、“顧客の夢”をふくらませて差し上げる。(現在の提案型営業) こんなヒントは50年も前からあったようです。 今に戻って、営業マンに“顧客の夢”を持たせて毎朝送り出してますか？　そんなヒントが顧客心理の変遷プロセスにちりばめられています。

ウィリー・ゲールまで遡らずとも、売れる仕組み≒宝の山は足元にありそうです。ありふれたヒントを、足で稼いだ情報と情熱で、我が顧客・我が製品のケースへ置き換える･･･なんて元気が出て来そうです。 たまには皆を集めて顧客のために“夢の矯めを作る”のはいかがでしょうか。

メールアドレス：　BZL12657@nifty.ne.jp

「お客様を知る」のが戦略の入口

あらためて経営戦略というと取っ付きにくいですが、やさしく言うと因果関係論の一つでは、と最近思っています。　都々逸の文句に「こうしてこうすりゃこうなるものと　知りつつこうしてこうなった」というのが有りますけど、この都々逸をビジネスの世界にハメ込むと、結果として「儲かっちゃった」になるためには原因を「どうすりゃいいのか」ですよね。結果を、いきなり「儲かっちゃった」でなく「商売繁盛」まで位に留めれば、正しい原因「どうすりゃいいのか」に辿り着けそうです。

過去の出来事を扱うときは「原因と結果」と言い、将来の見通しを語るときは「目的と手段」などと、表現は変わりますが、どちらも「因果の連鎖」を扱っていることは同じです。　ビジネスで、手段の目的、目的の上位目的、と因果の連鎖を ”目的” の方向(上の方)へ辿っていくとき、”市場との接点にあって因果の連鎖が太い束になって集中している目的” のことを「経営戦略」と言うのではないでしょうか。　そんな目的(＝経営戦略)に最もフィットした手段の連鎖を設計し、運用すること、が「経営」ということになります。　その手段の連鎖(下の方)の行き着くところに経営資源のヒト・モノ・カネ・情報があります。

その束が集中した目的として、一般論では良く「顧客価値(ｶｽﾀﾏｰ･ﾊﾞﾘｭｰ)」をハメ込みます。これを個別の企業では、その企業が提供する独自の顧客価値にｶｽﾀﾏｲｽﾞします。　その際には、顧客の性格や価値観をよく観察・理解しかつ近未来を予測する必要があります。　｢何を＝顧客価値｣だけでなく「誰に＝顧客理解」が経営戦略である、と言われるゆえんです。　　顧客価値は時代と共に変わるので、それに連れて手段の連鎖も変わらないといけませんし、手段そのものもＩＴなどの進歩で変わります。　それを経営革新と言います。手段の根っこのところにヒトが居て、多くの場合はヒトの手を使うだけでなく頭も一緒に使いますが、変わることに慣れていない頭で惰性で仕事をしていると、そのヒト本人だけでなく会社も顧客価値の変化に置き去りにされてしまいます。　矢沢永吉も「シェイクしろ！」といってます。シェギナベイビー！って。

部材下請け(BtoB)製造業にとって、顧客とはセットメーカーやそのﾕﾆｯﾄ(一次)下請けﾒｰｶｰです。　そうした顧客企業の価値観は個別によく観察し理解する必要があります。　その為に生産財ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞの仕組みがあり、営業が居ます。　しかし、ある程度一般的に共通した価値観もあります。　部材のお客様にはQ(品質)とD(納期)に対する”守りの価値観”が支配的です。　顧客企業にとっても顧客価値を創り出すﾊﾞﾘｭｰﾁｪｰﾝの一部を部材下請けである御社に託すのですから、しっかり守ってくれなくちゃ、という価値観ですよね。　

でも顧客企業は部材下請けからの積極的な提案を期待する”攻めの価値観”もお持ちです。　ものづくりを担う下請が”攻め”に対して顧客企業に提案できることは、ものづくりの現場を持っているからこそ言える①開発をｽﾋﾟｰﾄﾞｱｯﾌﾟする提案、②顧客企業での製造ＱＣＤを向上する提案、③物流・在庫に貢献する提案、④保守のＱＣＤさらには保守体制を軽減する提案など、顧客のプロセスを考えるだけでも多様な提案のヒントがあります。　さらには、顧客の顧客、つまりエンドユーザの使用シーンを想定した顧客価値や捨てる場面(LCV：ﾗｲﾌｻｲｸﾙﾊﾞﾘｭｰ)にまで突っ込んで提案を考えるなら、さらに多様な提案が潜んでいます。　いわゆる「擦り合わせ型モノづくり」です。

そうした提案力を発揮して顧客の”攻め”に貢献するには、顧客企業の資材購買部門に営業するばかりでなく、その上流の開発部門まで食い込んで「困りごと」を聞き出す営業力が欲しいものです。　そして、「ものづくりの現場から」の提案をするためには営業は自社の製造現場とコミュニケーションを密にして、日頃から提案ネタになりそうな工夫や技術を収集したり、逆に顧客の「困りごと」を現場に投げ掛けたりして、「困りごと」と「提案」のマッチングを促進することが必要です。それもスピ－ディーに。・・・こんな風にしていくつかの「因」を作り込んで顧客価値の「果」へと繋げる仕組みを整えます。

営業と言うと、しゃべりが上手で社交的で･･･俺なんて向いてない・・・と思い勝ちですが、実は「聞く」のが８割です。　残り２割の半分も質問で、その質問も売り込みの為ではなくて顧客の問題解決の為の質問なのです。　加えて、自社の製造プロセスに照らして顧客の「困りごと」に親身の相槌(あいづち)が打てれば営業の初心者としては完璧です。　例えば、「そうですか。それではｼﾝｸﾞﾙ段取りまでもう一歩ですね。頑張られましたね。ご採用の外段取りで、例えば部材の荷姿の面から何かお役立ちできませんでしょうか？」　更には、「お困りの現場を見せて頂いてよろしいでしょうか？」　　こういう会話ができる素地があるのはどの部門でしょうか。　

今、多くの中小製造業のボトルネックは営業部門に移っています。（と言っても生産現場の改善は絶え間なく必要です。）　顧客価値の動きを観察し、提供価値の見直しと仕組み(因果の連鎖)の再ﾌｨｯﾃｨﾝｸﾞ、それに伴う経営資源(ヒト・モノ・カネ・情報)、特にヒトの能力開発が必要です。時代がＩＴに変わっていることも考慮し、半歩先を行く全体バランスの良い仕組みや能力開発が望まれます。

「商売繁盛しちゃった」になる為に「どうすりゃいいのか」きっと社長さんは気付いて頑張っておられます。 Ｅ－mail: BZL12657@nifty.ne.jp

経営戦略って大げさ？！

開業ご挨拶と事業のご紹介

経営コンサルタントの松嶋交治です。05年春中小企業診断士を取得して、藤沢・湘南台の近くで開業しました。神奈川・東京のがんばる中小製造業のお役に立ちたいと願っています。よろしくお願い申し上げます。

得意分野は主に製造業で、①生産財マーケティング　と　②生産プロセス革新　です。
①生産財マーケティングというのは、製造業が会社を相手にモノ・サービスを売ろうとするときの、下調べや仕組みづくりを応援します。そのとき一番大切なのは御社の強みです。きっと御社にも強みがあります。捜して見付けて磨いて発揮する道筋をつけましょう。
②生産プロセス革新というのは、買い手の会社が買いたいモノ・サービスの価値を競争に勝てるまで高める仕組みづくりを応援します。その中間目標にＩＴ化があったりもしますが、その前に「顧客が買いたい価値」を見極めることと、仕組みづくりに職場の仲間を巻き込んで知恵を出し合うことが大切です。そんな努力の結果を後戻りさせず勢いをつけるのがＩＴ化だと思っています。

さて、①②で申し上げたのが実は「経営戦略」です。「経営戦略」と言うと大企業のものとお思いかも知れません。簡単に言うと「誰に」「何を」売るのかを決めることです。　誰に：お客様の性格を良く知って、何を：喜んでもらえるツボを磨いて送り出すのです。
「経営戦略」から入るコンサルティングは、「あそこが悪い」「ここがダメ」と言いません。「誰に」と「何を」に合っているかどうか、が一番のポイントです。組織も、マネジメントも、モノづくりも、ブランドも、売り方も、さらにはヒトづくりも。　Ｅ－mail: BZL12657@nifty.ne.jp